Az alapítványi modell kivezetése megnyithatja az utat az uniós források, valamint az Erasmus- és Horizont-programok előtt, az egyetemek számára azonban ennél jóval több forog kockán. Siti Johannával, a BDO Corporate Finance stratégiai tanácsadás üzletágvezetőjével beszélgettünk, aki szerint a fenntartói forma megváltoztatása önmagában nem oldja meg a magyar felsőoktatás problémáit. A mostani átalakítás csak akkor lehet sikeres, ha világos intézményi szerepek, kiszámítható finanszírozás és megfelelő gazdálkodási ösztönzők társulnak hozzá.
A KEKVA-modellt az elmúlt években számos politikai és jogi kritika érte, ugyanakkor volt, aki szerette, több egyetem vezetése a nagyobb gazdálkodási szabadságot, a gyorsabb döntéshozatalt és a kiszámíthatóbb finanszírozást a rendszer előnyeként emelte ki. Tegyük egy pillanatra félre a politikai csatározásokat, pusztán szakmai szempontból nézve csakugyan érdemes beszántani a rendszert?
A KEKVA-modell értékelésekor valóban érdemes elválasztani a szakmai szempontokat a politikai megfontolásoktól.
Kétségtelen, hogy szakmai oldalról több olyan eleme is volt a rendszernek, amelyet számos intézmény pozitívumként értékelt. Ilyen volt mindenekelőtt a rugalmasabb és valódi gazdálkodás vagy például a többéves közfeladat-finanszírozási megállapodásokon alapuló működés.
Ezek olyan tényezők, amelyek valóban javíthatják egy intézmény működési hatékonyságát.
Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy ezek az előnyök nem kizárólag az alapítványi fenntartásból következnek: megfelelő jogi és szervezeti szabályozással ezek más fenntartói modell mellett is megteremthetők.
Nem a fenntartói forma önmagában, hanem a mögötte álló intézményi, finanszírozási és gazdálkodási ösztönzőrendszer határozza meg a rendszer sikerét.
A KEKVA-k megszüntetését elsősorban az uniós forrásokhoz, valamint az Erasmus- és a Horizont-programokhoz való hozzáférés helyreállításával indokolják. Nem lett volna egyszerűbb célzott garanciákkal, összeférhetetlenségi szabályokkal és átláthatóbb működéssel rendezni a helyzetet?
Ez a vita az elmúlt évek során politikai síkra lett terelve, ezért érdemes máshonnan megközelíteni.
Tanácsadói szemmel általánosan igaz, hogy sosincs egyetlen tökéletes megoldás — így itt is többféle konstrukció is elképzelhető lehet, vagyis lett volna.
A meglévő modell korrekciója mellett egy teljesen új struktúra kialakítása is legitim jogalkotói döntés lehet.
A BDO Corporate Finance elemzése tudatosan nem ezt a kérdést vizsgálta. Mi abból indultunk ki, hogy bármilyen fenntartói struktúra mellett is dönt a jogalkotó, a hosszú távú siker feltételeit akkor is újra kell gondolni.
Milyen veszélyeket hordozhat az egyetemek számára, ha a fenntartóváltás lényegében egy újabb, felülről vezérelt szervezeti átalakítássá válik? Egyáltalán mi jön most, az intézmények ismét évekre bizonytalan működési és finanszírozási környezetbe kerülnek?
Minden jelentős intézményi átalakulás hordoz átmeneti kockázatokat. Éppen ezért a következő egy évnek kiemelt jelentősége van.
A magunk részéről fontosnak tartjuk, hogy az átmeneti időszak ne kizárólag jogalkotói feladat legyen, hanem egy stratégiai tervezési időszak is, amelynek során egyszerre kell meghatározni az intézményi szerepeket, a finanszírozási modellt és a működési kereteket.
Minél világosabb ez a jövőkép, annál kisebb lesz az átmenetből fakadó bizonytalanság. Ha ez sikerül, akkor az átmenet nem feltétlenül jelent veszteséget.
Ha azonban a stratégiai célok nem világosak, akkor bármely szervezeti modell bizonytalanságot okozhat. Röviden: az átmeneti időszak nem adminisztratív feladat, hanem stratégiai lehetőség.
Az alapítványi átalakítás egyik deklarált célja az volt, hogy az egyetemek közelebb kerüljenek a gazdaság szereplőihez, és rugalmasabban reagáljanak a munkaerőpiaci igényekre. Vajon az új rendszer is megőrzi majd a vállalati együttműködéseket, a gyorsabb döntéshozatalt és a gazdálkodási autonómiát?
A vállalati együttműködések nem egyetlen fenntartói modellhez kötődnek. Az ipari kapcsolatok, a duális képzés, a közös kutatások vagy az innovációs együttműködések elsősorban intézményi stratégián, ösztönzőrendszeren és vezetői szemléleten múlnak. Ráadásul nem minden egyetem rendelkezik azonos vállalati kapcsolatrendszerrel, így a megoldás sem lehet egységes.
A jövőbeni szabályozásnak ezért érdemes megőriznie azokat a működési elemeket, amelyek gyors döntéshozatalt, megfelelő gazdálkodási mozgásteret és hatékony vállalati együttműködést tesznek lehetővé. A gazdálkodási autonómia kapcsán például fontos kiemelni, hogy az nem önmagában érték, hanem eszköz.
A felsőoktatásunk csak akkor válhat stratégiai ágazattá, ha az egyetemek az erőforrásaikat a küldetésük tükrében kellő rugalmassággal tudják alakítani, miközben a közpénzek felhasználása továbbra is átlátható és elszámoltatható marad.
Vagyis a KEKVA-k megszüntetése önmagában semmilyen érdemi problémát nem old meg?
Ha megnézzük a nemzetközi felsőoktatási trendeket, azt láthatjuk, hogy egy állami és egy alapítványi fenntartású intézmény egyaránt lehet sikeres vagy sikertelen.
A fenntartói forma önmagában nem garancia a jó működésre.
A magyar felsőoktatás előtt olyan strukturális kihívások állnak, mint a csökkenő hallgatói létszám, a diplomások arányának növelése vagy a nemzetközi versenyképesség erősítése. Ezeket a kérdéseket önmagában a fenntartói forma nem rendezi.
Éppen ezért tartjuk fontosnak, hogy a jelenlegi átalakulás ne csupán szervezeti változás legyen, hanem egy átfogó felsőoktatási stratégia része.
A BDO Corporate Finance
három olyan területet azonosított, ahol érdemi reformra van szükség: az intézményi szerepek tudatos differenciálása, a hárompillérű finanszírozási modell kialakítása és az intézmények gazdálkodási ösztönzőinek újragondolása.
Persze ezek a stratégiai és gazdasági irányok a tudományos és oktatásszakmai dimenzióval együtt lehetnek hatékonyak.
Önök differenciált intézményrendszert javasolnak, amelyben külön szerepet kapnak a kutatóegyetemek, a regionális tudásközpontok és az alkalmazott tudományokra építő intézmények. Ki és milyen szempontok alapján dönthetné el, hogy egy-egy magyar egyetem melyik kategóriába tartozzon, és hogyan lehetne elkerülni, hogy ez politikai vagy bürokratikus besorolássá váljon?
Mindenekelőtt fontos hangsúlyozni, hogy a differenciálás nem rangsort jelent, hanem eltérő küldetéseket.
Az erről való jogi döntést végső soron természetesen a fenntartó, azaz az állam hozza meg. A valódi reform azonban akkor lesz sikeres, ha a differenciálás nem adminisztratív kategorizálásként jelenik meg, hanem az intézmények saját stratégiai döntéseként.
Egy jól működő felsőoktatási rendszerben az egyetemek nem azért specializálódnak, mert erre kötelezik őket, hanem azért, mert felismerik, hogy hosszú távon így tudnak nagyobb társadalmi és gazdasági értéket teremteni.
A fenntartó feladata inkább ennek ösztönzése és támogatása, mintsem a profilok központi kijelölése. A konkrét intézményi szerepek meghatározása szerintünk csak objektív szakmai mutatók, nemzetközi benchmarkok és az érintett intézmények bevonásával történhet.
Érdemes figyelembe venni többek között az intézmény kutatási teljesítményét, képzési profilját, regionális szerepét, vállalati kapcsolatait és nemzetközi beágyazottságát. A legfontosabb, hogy ezek előre ismert, transzparens kritériumok legyenek.
