Európa és ezen belül Magyarország gazdaságának növekedési kilátásai az elmúlt időszakban mérséklődtek, a strukturális problémák pedig középtávon megnehezítik a gyors kilábalást. Ebben a gazdasági környezetben a hazai vállalatok fejlődése elsősorban új dimenzióban képzelhető el: az extenzív növekedési modell helyett sokkal inkább a hatékonyabb működésen múlik a vállalatok sikeressége a következő években – derül ki az Equilor Corporate Advisory kutatásából.
A vállalati hatékonyság kérdéskörét vizsgálta az Equilor Corporate Advisory kutatása, melynek célja az volt, hogy feltárja, mely funkcionális területeken maradnak el leginkább a hazai cégek a kívánatos hatékonysági szinttől és milyen tényezők akadályozzák a fejlődést.
A felmérésben 50 hazai közép- és nagyvállalat vett részt, amelynek keretében felsővezetők értékelték a vállalatuk teljesítményét.
Az elemzés a vállalati működés hat egymásra épülő, de mégis elkülönülő területét vizsgálta: értékesítési, HR, operációs, IT, pénzügyi, valamint a beruházási és stratégiai folyamatokat.
A legtöbb vállalatnál e területek köré szerveződnek a főbb feladatok és döntéshozatali logikák, azaz ezekben a funkciókban mutatkoznak meg legélesebben a hatékonyság hiányosságai és fejlesztési lehetőségei.
A vizsgálat nem csak az egyes részfolyamatokat értékelte, hanem arra is választ keresett, hogy hogyan kapcsolódnak ezek a területek egymáshoz, és miként hat a szervezeti működés egészére, ha egy-egy funkció nem működik megfelelően.
A sales és a HR területek jelentik a legnagyobb kihívást
A válaszok alapján a vállalatok jól ismerik üzleti partnereik igényeit, azonban
az értékesítést támogató háttérstruktúrák, mint például a marketing, a sales ösztönző rendszer és a CRM nem működnek kellő hatékonysággal.
A válaszadók szerint az új ügyfélakvizíciók hátráltató tényezői közé tartoznak
stratégiai hiányosságok (kijelölt célpiac hiánya, nem megfelelő külső kommunikáció), sales folyamatbeli problémák, emberi tényezők (motivációs problémák, magas fluktuáció) és a technológiai elmaradás (elavult vagy hiányzó CRM) is.
Ezek együttesen oda vezetnek, hogy az értékesítési folyamatok alacsonyabb hatékonyságúak, a teljesítmény nem mérhető objektíven, amelyek így akadályozzák az új ügyfelek elérését és a megrendelések növekedését.
Sok vállalatnál – különösen a kisebb cégeknél – az értékesítési feladatok és a kapcsolatrendszer egyetlen munkatárs kezében összpontosul, ami a kapacitáskorlátból kifolyólag nehezíti a megrendelések skálázását.
A HR terület folyamatait szintén kiemelt kihívásként értékelték a vállalatok, ami elsősorban az automatizált adminisztratív folyamatok és a megfelelő egyéni kulcs-teljesítménymutatók (KPI-ok) hiányával magyarázható.
Bár a munkavállalói elégedettség és képzések hangsúlyosak, a teljesítményértékelés és az egyéni célkitűzések átláthatósága sokszor hiányzik. Ennek következménye, hogy a vezetők nem kapnak valós idejű visszajelzést, a munkavállalói motiváció pedig nem épül rendszerszinten – derül ki az Equilor csoporthoz tartozó Equilor Corporate Advisory kutatásából.
Az automatizáció kulcskérdés, de még nem általános
A felmérésben résztvevő vállalatok egy 5 pontos skálán átlagosan mindössze 2,42 pontra értékelték az adminisztrációs folyamataik automatizáltságát, ami a teljes kutatás legalacsonyabb mutatója lett. Ez azt jelzi, hogy
bár a technológiai lehetőségek és a digitalizáció előnyei ma már mindenki számára ismertek, a gyakorlati megvalósítás még gyerekcipőben jár, valamint sok vállalat esetében az sem egyértelmű, hogy a rendelkezésre álló eszközöket miként és milyen területeken tudnák hatékonyan alkalmazni.
A tapasztalatok azt mutatják, hogy olyan rendkívüli előnyök származhatnak az egyes operációs és adminisztratív folyamatok automatizálásából, mint az idő- és költségmegtakarítás, a hibák gyakoriságának csökkenése, valamint a naprakész adatokból származó adatvezérelt, gyorsabb döntéshozatal.
Az adminisztrációban továbbra is jellemző a manuális munkavégzés, mivel a szükséges háttérinfrastruktúra kiépítése sokszor módszertani és szervezeti ellenállásba ütközik. Éppen ezért a sikeres átálláshoz elengedhetetlen a vezetők példamutatása és aktív elköteleződése a változás iránt. Mindez pedig arra utal, hogy a vállalatok technológiai felkészültsége önmagában nem elegendő a vállalati hatékonyság növeléséhez.
Operáció és beruházások: a kivitelezésnél veszítenek tempót a vállalatok
A kutatás szerint a legnagyobb kihívást a megbízható, naprakész készletgazdálkodás hiánya jelenti a termelő vállalatoknál,
ami sok esetben az alapja lenne a vállalati tervezésnek és az eredményesség megfelelő mérésének is.
A probléma hátterében sokszor a nem sztenderdizált folyamatok, a nem megfelelő fizikai infrastruktúra, valamint módszertani hiányosságok állnak. Ehhez kapcsolódó probléma, hogy amennyiben a vállalatok nem tudják megfelelően mérni az erőforrásfelhasználást (mind anyag, mind kapcsolódó humán erőforrás tekintetében), úgy az árazási problémákhoz és ezáltal alacsonyabb eredményességhez vezethet.
Hasonló minta figyelhető meg a beruházások esetében is.
Bár a tervezési szakasz kiemelkedően erős (82%), és a projektmenedzsment is fejlett (78%), a kivitelezés során már csak 67 százalékos átlagos felkészültségi szint mérhető. Ennek legfőbb oka, hogy a részletes projekt-előkészítés ellenére a vállalatok gyakran alábecsülik a tényleges idő- és költségigényeket, valamint a humán erőforrás korlátait. A kisebb vállalatok esetében ez különösen jellemző, mivel szűkebb kapacitással dolgoznak, és a feladatokat sokszor túl kevés emberre osztják szét.
ERP-bevezetés: nem csak IT feladat, hanem teljes szervezetet érintő változás
Az ERP-rendszer a hatékony vállalatvezetés kulcskérdése, megteremti az adatalapú döntéshozatal lehetőségét, miközben számos folyamat automatizálható általa.
Ennek ellenére a válaszadók jelentős része nem tartja kellőképpen hatékonynak az alkalmazott ERP rendszert: többen arról számoltak be, hogy nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, főként, ha figyelembe veszik a bevezetés költségeit.
A problémák mögött sokszor azonban nem technikai, hanem szervezeti és emberi tényezők állnak. A vállalatirányítási rendszerek leképezik a vállalatok folyamatait, ezért, ha a bevezetés nem kellően előkészített, azaz, ha a folyamatok nincsenek kellően feltérképezve és sztenderdizálva, az erőforrásokat alábecsülik, a kapcsolódó oktatás nem megfelelő, a menedzsment elköteleződése pedig hiányos, úgy a bevezetés és a működtetés könnyen kudarcba tud fulladni. Összefoglalva tehát az ERP-bevezetés nem pusztán IT feladat, hanem teljes szervezetet érintő változás.
Pénzügyi folyamatok és finanszírozási ismeretek
Ugyan a pénzügyi terület a legjobb eredményt (4,1 pont) érte el, a részletes adatokból kiderül, hogy sok vállalat gyűjt pénzügyi adatokat, de
nem épít fel egységes KPI alapú kontrollingrendszert, így az információk nem válnak valódi döntéstámogató eszközzé.
Ennek oka, hogy a mutatók túl sokfélék vagy épp túl korlátozottak, az adatfeldolgozás pedig jellemzően lassú és manuális, ami miatt az információk késve jutnak el a vezetőkhöz. Mindez azt jelzi, hogy bár a folyamatok rendezettek, a pénzügyi terület hatékonyságának következő szintjét már nem a szűken vett pénzügyi és számviteli feladatok pontos elvégzése, hanem az adatok gyors és célzott felhasználása fogja meghatározni.
A vállalatok többsége jól ismeri a konvencionális finanszírozási formákat (lízing, banki hitelek, támogatások), ezek átlagos ismertsége 4,4-4,8 pont, ugyanakkor a tőkepiaci finanszírozás (nyilvános kötvénykibocsátás, tőkeemelés részvénykibocsátás útján) átlagosan csak 2,9-3,2 pontot ért el. Ez azt mutatja, hogy bár a cégek pénzügyi működése stabil, a növekedési források diverzifikációja még nem általános gyakorlat, pedig ez a következő években versenyelőnyt is jelenthet.
Svoób Ágnes, az Equilor Corporate Advisory vezérigazgatója a felmérés eredményeit értékelve elmondta: a következő években nem a növekedési ütem, hanem a működés minősége határozza meg a vállalatok sikerét. Azok a vezetők, akik időt és figyelmet szánnak a folyamatok finomhangolására, mérik a hatékonyságot és beépítik a fejlesztéseket a napi döntéshozatalba, hosszú távon stabilabb és versenyképesebb működést érhetnek el. A gyakorlatban ez nem feltétlenül jelent nagy átalakításokat:
sokszor már az is jelentős előrelépést hoz, ha a vállalat pontosabban látja, hol szivárog el az idő, az adat vagy az érték.
Mindemellett szükséges objektíven feltárni azokat a fejlesztési pontokat, ahol a legnagyobb hatás érhető el: éppen ez jelenti a hatékonyság fejlesztésének valódi értelmét: nem költségcsökkentésről, hanem tudatos értékteremtésről van szó – tette hozzá a vezérigazgató.
