A szervezet élén állva sokszor a legfontosabb és legnagyobb nyomást jelentő dolgokról nincs kivel beszélni. Bizalmas tranzakciók, átszervezések, stratégiai döntések, vagyis információk, amelyek alapvetően határozzák meg a szervezet működését. A vezetői magány mögött egyaránt állnak pszichológiai és strukturális okok. Cikkünkben egy tapasztalt vállalatvezetőt és egy szervezetfejlesztő szakembert kérdeztünk arról, honnan ered az elszigeteltség, hogyan válhat szervezeti kockázattá és hogyan lehet a helyzettel hatékonyan megküzdeni.
Amikor egy szervezeti átalakítás, felvásárlás vagy üzletrész-eladás előkészítése zajlik, a vezető gyakran olyan információ birtokába kerül, amelyet még a legközelebbi kollégáival sem oszthat meg.
A vezetői magány egyik leggyakoribb forrása éppen ez a helyzet, vagyis amikor bizalmas információk vannak a vezető birtokában, amelyek kiszivárgása komoly üzleti és reputációs kockázatot jelentene – ezzel az erős helyzettel illusztrálta Kárpát Krisztina, a Bayer Hungária gazdasági és ügyvezető igazgatója a vezetői magány egyik legnagyobb kihívást jelentő megnyilvánulását.
Elmondása szerint ő maga is volt már ilyen szituációban. Ilyenkor a döntés-előkészítéshez sokszor adatokat, elemzéseket kell kérnie a kollégáktól, miközben a teljes kontextust még nem oszthatja meg velük.
Ezek az információk egy ideig titokban tarthatók, de mint hangsúlyozta, csak „egy ideig”.
Tapasztalata szerint kulcsfontosságú, hogy amikor a szervezeten belül megjelennek az első kérdések vagy gyanú, akkor már legyen egy olyan szűk kör, amellyel megoszthatók bizonyos részletek.
Ez erősíti a bizalmat, és segít abban, hogy a munkatársak a változásról mindig a vezetőtől értesüljenek, ne folyosói pletykákból
hívta fel a figyelmet a vállalatvezető.
A vezetői magány tehát nem feltétlenül a fizikai egyedüllétből fakad. Sokkal inkább abból az aszimmetriából, amely a felelősség, az információ és a döntési jogkör körül alakul ki.
A vezetői magány nem egyéni gyengeség, hanem sok esetben szervezeti mintázatok következménye
fogalmazott Boros László, a Worksklill tanácsadó cég ügyvezetője, szervezetfejlesztési tanácsadó, business coach, tréner.
A hatalom paradoxona
Egy nemzetközi vezetői hálózat, a Ceonetweawers elemzése szerint a vezetés egyik paradoxona, hogy minél magasabb pozícióba kerül valaki, annál kevesebben értik valóban a helyzetét.
A szervezet csúcsán ülve emberek veszik körül a vezetőt, mégis csökken azok száma, akikkel egyenrangú, kockázatmentes beszélgetést folytathatna.
Az elemzés arra is rámutat, hogy a környezet is gyakran torzul; eszerint a vezető körül megnő az egyetértés, csökkennek a kritikai észrevételek és visszajelzések s ezzel párhuzamosan nő az elszigetelődés kockázata. Ez a dinamika a hazai szervezetekben is tetten érhető.
Két kultúra, kétféle magány
Boros László szerint alapvetően kétféle szervezeti és vezetői kultúrával találkozik a munkája során, vagyis a tekintélyelvű, direktív működéssel és az együttműködésre, bevonásra épülő kooperatív modellel.
Tapasztalatai alapján a vezetői magány leginkább a tekintélyelvű kultúrákban erősödik fel.
Ezekben a szervezetekben az eredményfókusz kerül kizárólag a középpontba, miközben gyakori a hibáztatás, az egyéni felelősség eltolása és a folyamatos időnyomás
hívja fel a legfontosabb jellemzőkre a figyelmet.
A munkatársak bevonása sokszor elmarad, a kommunikáció pedig formális csatornákra szűkül. Boros László szerint jellemző a „zárt ajtók” típusú működés és az informális beszélgetések hiánya, ami jelentősen növeli az elszigetelődést.
Az átláthatatlanság és a bizonytalanság, mint rizikófaktorok
A bizonytalan szervezeti környezet – például elbocsátások vagy leépítések idején – tovább fokozza ezt az állapotot.
Ilyenkor mindenki az állását félti, ezért a nehézségek és dilemmák megosztása háttérbe szorul, a vezetők pedig egyedül maradnak a döntési helyzetekkel
emelte ki a szervezetfejlesztő szakember.
A nem átlátható karrierrendszerek szerinte versengést és bizalmatlanságot szülnek.
Amikor a munkatársak egymás hibáin keresztül próbálnak érvényesülni, eltűnik az együttműködés, és senki nem mer őszintén beszélni a problémáiról.
Hozzátette, míg a nemzetközi cégeknél a kultúra része a tréning, a coaching, addig a KKV szektorban nincs lehetőség tréningekre, coachingra vagy workshopokra, még akkor sem, ha pályázati források révén ezek elérhetők lennének.
Az együttműködés a vezetői magány egyik ellenszere
Ezzel szemben az együttműködésre épülő kultúrákban a vezetői magány ritkábban jelenik meg. Boros László szerint ezekben a szervezetekben nemcsak az számít, milyen eredmény születik, hanem az is, hogyan jut el oda a csapat.
A rendszeres one-on-one megbeszélések, az informális találkozások, a tréningek és a közös szakmai események mind hozzájárulnak a bizalom építéséhez.
Ha a felsővezetők kapcsolódnak egymáshoz és a középvezetőkhöz, az biztonságos mintát teremt az egész szervezet számára
emelte ki a felsővezetői példamutatás szerepét.
Magány és magány is között van különbség
Boros László tapasztalata szerint különbség van a középvezetői és a felsővezetői magány megélése között. Klasszikus hierarchikus szervezetekben az azonos szinten lévő vezetők könnyebben kapcsolódnak egymáshoz, különösen akkor, ha operatív pozícióból léptek előre, és megmaradtak korábbi informális kapcsolataik.
A középvezetők szerinte nyitottabbak, gyakrabban vesznek részt tréningeken, ahol tudatosan teret kap a tapasztalatcsere. Emiatt körükben ritkábban jelenik meg erőteljes magány.
A felsővezetők helyzete viszont egészen más, derült ki a szavaiból.
A nagyobb felelősség, a bizonyítási kényszer, a bukási kockázat és az állás elvesztésétől való félelem gyakran zárkózottabb működéshez vezet
fogalmazott.
Ritkábbak a fejlesztésre lehetőséget adó alkalmak, a kapcsolódás sokszor csak formális meetingekre korlátozódik. Éppen ezért tartja kulcsfontosságúnak a tudatos beintegrálást, a mentoringot és a felsővezetői networkinget.
A „szuperhős-elvárás” terhe
A ceonetweawers.org elemzése szerint a vezetőktől gyakran elvárják, hogy mindig magabiztosak, döntésképesek és erősek legyenek. Az állandó „bekapcsolt állapot” hosszú távon kimerítő, és hozzájárulhat az elszigeteltséghez.
A vezető is ember, a vezető sem robot
hangsúlyozta Kárpát Krisztina.
Saját gyakorlatáról elmondta, hogy igyekszik semmiféle maszkot nem viselni a munkahelyén.
Másnak tűnni, másnak látszani nagyon megterhelő, nem önazonos, rengeteg szükségtelen energiát éget fel
mondta a Bayer Hungária ügyvezető igazgatója.
Szavai szerint ő bátran elmondja a félelmeit a kollégáinak, és még soha nem tapasztalta, hogy emiatt gyenge vezetőnek tartották volna. Éppen ellenkezőleg: úgy érezte, hogy az őszinte kommunikáció inkább tiszteletet váltott ki a környezetéből.
Amikor a vezetői magány szervezeti kockázattá válik
A vezetői magány nem csupán egyéni jólléti kérdés. Kárpát Krisztina szerint,
ha a vezető elbizonytalanodik, döntésképtelenné vagy frusztrálttá válik, az a szervezet számára is láthatóvá lesz.
„Ilyenkor a szervezet megkérdőjelezi a vezető kompetenciáit és alkalmasságát, ami tovább erősíti a bizonytalanságot” – emelte ki a vállalatvezető. Úgy látja, ennek
következménye lehet a motivációvesztés, az innováció megtorpanása, a hatékonyság csökkenése és a rossz döntések sorozata.
Boros László ehhez kapcsolódva rámutatott: a vezetői magány gyakran nem önálló jelenség, inkább mélyebb szervezeti problémák tünete.
A bizalomhiány, a túlzott versengés és a kommunikációs zavarok mind hozzájárulhatnak az elszigetelődéshez.
Példaként említett egy informatikai céget, ahol a termékvonal-alapú struktúrára való átállás után az egységek versengeni kezdtek az erőforrásokért, ami jelentősen növelte a vezetők magányát.
Az egymillió dolláros kérdés: mit lehet tenni?
A megoldás mindkét megszólaló szerint a kapcsolódás tudatos építésében rejlik.
Boros László a rendszeres képzések, workshopok, konferenciák és informális szakmai rendezvények szerepét hangsúlyozta.
Szerinte a meetingstruktúra minősége sem mindegy, hiszen egyirányú információátadás helyett valódi párbeszédre és közös gondolkodásra van szükség. Fontosnak tartja a rendszeres one-on-one megbeszéléseket vezető-vezető szinten is, akár formális, akár informális keretek között.
A KKV-k esetében jól működő gyakorlatként említette az üzleti klubokat és vezetői közösségeket.
Kárpát Krisztina személyes stratégiaként a külső coach vagy mentor bevonását emelte ki.
Elmondása szerint ilyen helyzetekben – a részletek megosztása nélkül – külső szakemberrel beszélte át a kihívásait, és ezek támogatásával hozta meg a szükséges döntéseket.
A fiatal vagy kezdő vezetők számára pedig egyértelmű tanácsot fogalmazott meg: „Beszélni, beszélni és beszélni, kérdezni, kérdezni és kérdezni!” Tanácsot és segítséget kérni – emelte ki – nem a gyengeség jele, sokkal inkább a belső erő demonstrálása.
A tabu megtörése
A vezetői magány létező jelenség – hangsúlyozta Kárpát Krisztina –, mégis keveset beszélünk róla.
Szerinte már azzal is fontos lépést teszünk, ha a témát nyíltan felvállaljuk.
A kérdés tehát nem az, hogy létezik-e vezetői magány, az a döntő tényező, hogy hogyan reagál rá a szervezet. A struktúrák, a kultúra, a kommunikáció minősége és a vezetők önazonossága egyaránt befolyásolja, hogy az elszigeteltség tartós állapottá válik-e, vagy egy olyan kihívássá, amelyből végül erősebb, tudatosabb vezetői működés születhet.
