A munkavállalói boldogság kérdése egyre fontosabbá válik a cégeknél. A boldogság nem csupán a fizetéstől vagy a munka és magánélet egyensúlyától függ, hanem a munkahelyi környezettől, a támogató csapattól és a fejlődés lehetőségeitől is. Hogyan alakíthatják a cégek és vezetők a környezetet, amely elősegíti a munkavállalók boldogságát, és mi mindent tehetnek a dolgozók a saját jóllétük érdekében? Kérdéseinkre Schubauer Krisztina business coach, szervezeti kultúra fejlesztő szakember, a Work Happy alapítója válaszolt.
Mik azok a legfontosabb tényezők, amelyek a munkavállalói jóllétet befolyásolják egy szervezetben?
A munkavállalói jóllétet számos tényező befolyásolja, amelyek mind hozzájárulnak ahhoz, hogy egy munkahelyet pozitív és támogató környezetként éljünk meg.
Az első lépés talán az, hogy megértsük, mitől érzi magát egy munkavállaló boldognak a munkahelyén.
Számos kutatás vizsgálta már ezt a kérdést, és a legfontosabb szempontok között szerepel a harmonikus munkakörnyezet, a jó viszony a kollégákkal, a munkával való azonosulás, valamint az empatikus, fejlődésre nyitott vezetők jelenléte.
Fontos a munka és a magánélet egyensúlya is, illetve a változatos feladatok, valamint az, hogy érezzük: munkánknak értelme van és hatása is van.
Ugyanilyen lényeges, hogy elismerjék a személyes mérföldköveinket, és természetesen a versenyképes fizetés is része a képletnek. Ezek összessége adja meg azt az érzést, hogy a helyünkön vagyunk.
A mindennapok szintjén az tesz boldoggá bennünket, ha értelmes a munkát végzünk s pozitív hatással van másokra.
A kiégés egyik legnagyobb kockázati tényezője éppen az, amikor nem látjuk a munkánk értelmét,
és elveszítjük a kapcsolatot a szervezet – vagyis a cég, a vállalat – nagyobb céljaival. Ezért rendkívül fontos, hogy világos legyen, hogyan kapcsolódik a szerepünk a szervezet víziójához, vagy ha szabadúszók vagyunk, miért dolgozunk nap mint nap.
Az autonómia szintén meghatározó szerepet játszik a boldogságunkat illetően: vagyis, ha megvan a szabadságunk abban, hogy megválasszuk a munkavégzésünk módját, formáját, az nagyban hozzájárul a jóllétünkhöz.
Az emberek nem szeretik, ha mikromenedzselik őket, ehelyett döntési szabadságot igényelnek egy adott keretrendszeren belül.
Jó csapatban dolgozni, ahol támogató a légkör és jó a hangulat, szintén kiemelkedően fontos – ezért is elengedhetetlen a szervezeti kultúra fejlesztése és a közösségépítés.
Sajnos sok cégvezető még mindig azt gondolja, hogy a munkavállalók feladata csupán a napi feladatok elvégzése, és a közösségépítés vagy az események szervezése felesleges luxus.
Pedig ezek az események alapvetőek, mert segítenek közösséget építeni, és ezáltal javítják a munkavállalók közérzetét.
A munkavállalói elégedettség vagy boldogság terén a kutatások alapján túlságosan sok derűlátásra nincs okunk: e téren milyen a nemzetközi és hazai helyzet?
Magyarország a World Happiness Report alapján az 56. helyen áll, és folyamatosan csúszik vissza a rangsorban, miközben a környező országok többsége előrébb van ezen a listán.
A magyar munkavállalók munkával való elégedettsége az EU-átlagnál alacsonyabb: az EU-s átlag 7,3 pont, míg a magyar dolgozók elégedettségi szintje csupán 6,9 pont.
A felmérések szerint a magyar dolgozók kevesebb mint fele érzi magát boldognak a munkahelyén, ami Európában az egyik legalacsonyabb arány. Nemzetközi szinten is komoly kihívásokkal nézünk szembe.
A munkavállalók 62 százaléka szerint a stressz a legfőbb oka a rossz teljesítményüknek, 54 százalékuk úgy érzi, hogy a szervezet nem értékeli őket, 76 százalék pedig aktívan újratervezi a karrierjét.
A COVID-járvány még inkább felerősítette a munkahelyi jóllét és a boldogság kérdéskörének fontosságát. Az emberek egyre inkább arra törekszenek, hogy jobb minőségű, boldogabb életet éljenek, és ezt a munkahelyükön is szeretnék megvalósítani.
Hogyan mérhető a munkavállalói jóllét és boldogság s milyen módszereket javasol a szervezetek számára ennek nyomon követésére?
A munkahelyi boldogságot nem szabad összekeverni a munkahelyi elégedettséggel.
Míg az elégedettség egy racionális értékelés, addig a boldogság pillanatnyi érzelmi állapotot tükröz. Az elégedettség sok összetevős, retrospektív dolog, amelyet nehezebb mérni. A boldogság mérésére egyszerűbb, de hatékony eszközök állnak rendelkezésre.
Például napi vagy heti szinten megkérdezhetjük a munkavállalókat, hogy „Mennyire voltál ma boldog a munkádban?” Az 1-től 5-ig terjedő skálán adott válaszok, akár mosolygós arcokkal illusztrálva, máris sokat elárulnak.
Ha ezt rendszeresen alkalmazzuk, a vezetők pontosabb képet kaphatnak a munkavállalók érzelmi állapotáról, mint egy negyedéves vagy éves elégedettségi felmérésből.
Természetesen vannak összetettebb módszerek is, amelyek több dimenziót vizsgálnak, például a munkahelyi kapcsolatok minőségét, a vezetők iránti bizalmat, a karrierfejlődési lehetőségeket és az értékrendi egyezőségeket.
Ezeket azonban érdemes szervezeti kultúra fejlesztő szakemberek bevonásával végezni, akik a felmérés eredményei alapján konkrét fejlesztési javaslatokat tudnak megfogalmazni.
A legegyszerűbb módszer tehát az, ha rendszeresen megkérdezzük: „Mennyire voltál boldog a héten a munkádban?”
Ez az apró lépés is óriási különbséget hozhat a csapat érzelmi állapotának nyomon követésében, illetve a szervezet ütőerén tarthatjuk a kezünket.
Milyen konkrét lépéseket tehetnek a vezetők a munkavállalók jóllétének javítása érdekében, és hogyan befolyásolja ez a szervezet teljesítményét?
A munkavállalók jóllétének javítása alapvetően az önazonos és hiteles vezetésen múlik.
Az első és legfontosabb lépés, hogy a vezetők tisztában legyenek saját értékeikkel, elveikkel és érzelmeikkel.
Ez az önismeret segít abban, hogy a vezetők hitelesek maradjanak, és ne engedjék, hogy a külső nyomások eltérítsék őket az alapvető céljaiktól. A vezetőknek ismerniük kell az erősségeiket, a gyengeségeiket, valamint folyamatosan reflektálniuk kell saját viselkedésükre és döntéseikre is.
Fontos, hogy megtanulják kezelni a stresszt, és fenntartsák a munka-magánélet egyensúlyát, hiszen a saját érzelmi állapotuk jelentős hatással van a szervezetre.
Ezen kívül a vezetőknek biztosítaniuk kell a hiteles és következetes kommunikációt, amely során tisztán közvetítik a vállalati víziót, és segítenek a munkavállalóknak megtalálni ebben a saját szerepüket.
A nyílt, őszinte kommunikáció csökkenti a bizonytalanságot és bizalmat épít, és még a negatív hírek is „jobbak”, ha időben érkeznek, mintha csendben várnánk a „tökéletes pillanatra”.
Ezen túlmenően, a vezetőknek nem kívülálló „edzőkként” kell irányítaniuk a csapatot, hanem inkább csapatkapitányokként, akik aktívan részt vesznek a mindennapi munkában, érzékelik a csapat rezdüléseit, és együtt élik meg a hullámvölgyeket.
Az érzelmi juttatások – mint például az elismerés, a visszajelzés, és a kisebb sikerek megünneplése – nem kerülnek pénzbe, de óriási hatással vannak a csapatra.
Az apró figyelmességek, az empátia és a kapcsolódás hosszú távon növelik a munkavállalók elkötelezettségét és elégedettségét. A vezetők tehát a saját fejlődésük és önazonosságuk megtalálásával tudják a legnagyobb hatást gyakorolni a csapatuk jóllétére, ami végső soron a vállalat teljesítményét is javítja.
Viszont a saját életünkért elősorban mi magunk vagyunk felelősek, még munkavállalóként is: tehát mit tehetnek a dolgozók a saját jóllétük érdekében?
A munkavállalók felelőssége, hogy tudatosan alakítsák saját munkahelyi életüket, és aktívan keressék a boldogságot.
Magyarországon sokan még mindig beleragadnak toxikus munkahelyi környezetbe, mert nem látják a lehetőséget a változtatásra, pedig a gyeplő gyakran a saját kezükben van.
Az első lépés a tudatosság, amely segít felismerni, hogy van választásunk, és hogy a személyes boldogságunk érdekében tehetünk lépéseket. Az autentikus boldogság egyik ismert modellje a Martin Seligman-féle – PERMAV-modell – ehhez kínál jól követhető metódust; a modell az öt kulcselem mentén vezeti a munkavállalókat a kiegyensúlyozottabb élet felé.
Az első elem a pozitív érzelmek tudatos megélése.
Fontos, hogy megtanuljuk észrevenni a mindennapi örömöket, és ne hagyjuk, hogy a negatív élmények elnyomják ezeket.
A hála gyakorlása segíthet abban, hogy elmélyítsük a pozitív érzéseinket. Ehhez szorosan kapcsolódik a jelenlét, vagyis a mindfulness, amely arra ösztönöz, hogy az „itt és most”-ban éljünk. Ez segít a stressz csökkentésében és az élet apró örömeinek észrevételében. A rugalmasság, azaz a reziliencia szintén nélkülözhetetlen készség a munkavállalói jólléthez.
Ez a képesség lehetővé teszi, hogy rugalmasan kezeljük a nehézségeket és a változásokat, így könnyebben talpra álljunk a kihívások után.
Második fontos pillér, a támogató, energizáló kapcsolatok kialakítása és ápolása, hiszen az értékes emberi kapcsolatok az életünk és benne a munkánk alapvető pilléreit jelentik.
Fontos, hogy határokat húzzunk azokkal szemben, akik lehúznak, és több időt szánjunk azokra, akik feltöltenek bennünket.
Fontos pillér még értelem és cél keresése pedig, amely a mély belső motivációt táplálja. Ha tudjuk, miért ébredünk fel minden reggel, az hatalmas hajtóerővé válhat. Ez az életcél gyakran összefügg a közösséghez való kapcsolódással vagy a spiritualitással is.
Az életünk során elért kisebb-nagyobb sikerek és mérföldkövek szintén fontosak, mert erősítik az önbizalmat, növelik az elégedettségünket, és hozzájárulnak a személyes fejlődésünkhöz.
Negyedik pillér az elköteleződés fontossága, hogy képesek legyünk fókuszáltan belemerülni abba, amit csinálunk, olyan tevékenységekbe, amikben jók és erősek vagyunk, hogy megérezhessük a flow állapotát. Az utolsó fontos pillér, pedig a vitalitásunk tudatos kezelése, ami jelenti a táplálkozás, alvás, sportolás fontosságát
Ha a munkavállalók mindezeket a területeket tudatosan fejlesztik, sokkal nagyobb eséllyel élik meg a munkájukat és a magánéletüket kiegyensúlyozottan és boldogan.
